伊莱克斯渠道变革“断腕全质”
有意思的是，伊莱克斯的独家合作者、苏宁电器(002024)却将伊莱克斯的动作定义为其“渠道的优化和重整”。
先不论孰是孰非，笔者认为，对于家电厂商来说，“不作为”绝不是应对萧条市场的良策；伊莱克斯果断的“断腕以全质”行为值得认同。如果伊莱克斯继续维持中低端产品线、维持多渠道高额费用，在这一轮的经济周期底部，面临的将是更加严酷的寒冬。与苏宁电器的合作，将有力弥补其在渠道管理和销售策略方面的不足，加上终端信息的互动，伊莱克斯将节省出更多精力投入到产品创新，提升产品品质和服务等工作中去。
虽然在1996年前后，刚刚进入中国市场的欧洲高端品牌伊莱克斯曾一度推行中低端和低价策略，但数年未能盈利，被判为高端家电厂商的“水土不服”。从2007年开始，伊莱克斯重新确立了高端产品的策略。“中低端品牌的产品利润率低，”伊莱克斯亚太区总裁、同时兼任第七任中国区总裁的古尼拉女士更对媒体表示,“未来，（伊莱克斯的）高端策略只会继续加强”。话音未落，她已将“高端化”这柄利斧从冰箱产品线又砍到洗衣机产品线中。
从计划3月末正式关闭长沙生产中低端冰箱产品的工厂，将近700名长沙伊莱克斯员工面临失业；到收缩销售市场，更多地区的先期营销投入“打了水漂儿”；再到承诺三个月清理洗衣机产品销售渠道，伊莱克斯最近的动作确实容易让人联想到“收缩”和“失败”。但与其将其简单定义为企业的“滑铁卢”，不如把它看成是经济寒冬时的“退守”战略，“断腕”的目的则是“全质”。
这牵涉到正视“沉没成本”的问题。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格利茨曾用一个生活中的例子来说明如何正视沉没成本。他说，“假如你花7美元买了一张电影票，你怀疑这个电影是否值7美元。看了半个小时后，你最担心的事被证实了：影片糟透了。你应该离开影院吗？在做这个决定时，你应当忽视那7美元。它是沉没成本，无论你离开影院与否，钱都不会再收回。”
有趣的是，衡量沉没成本的尺度是主观且独特的。再回到之前那个例子：如果你只是为了不让陌生人发现你的判断失误，一直坐在电影院中玩弄你的发卷或别的什么直到电影散场，同样可以使你得到某种满足——因为无论浪费了多少时间、弄坏了多少钱的发型，起码你保存了自己的脸面。这对于个人来讲无可厚非，但对企业来说，却是不可想象的了。
可以推测，如果伊莱克斯不砍掉中低端产品线和冗余的销售渠道，它所面对的，除了持续降低的需求总量，还有居高不下的运营成本，以及受中低端产品线影响的偏低的利润率。这三大问题，让伊莱克斯在控制成本和开拓市场之间无力平衡。而且类似“退守”成功的案例也不是没有。
早在去年，另一白电巨子、美国惠而浦同样选择了苏宁独家销售其空调和热水器产品，并在短短半年中取得突破性的销售成绩；有专家分析，在复杂的博弈和平衡关系下，独家承销排他性产销联盟有望成为一种新的销售模式。这也从另一角度支持了作出“独销”选择的伊莱克斯领导层。
而且，不管家电制造厂商和家电流通性企业的合作关系如何变化，最终的赢家都是消费者。中国的消费者不需要付出更多的钱，就能享受到国际家电巨头提供的意大利洗衣机，未必不是好事。
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