长虹冲击全球化战略打造产业及商业模式

风帆

长虹冲击全球化战略打造产业及商业模式

   2008年，中国生产的第一块等离子屏将与北京奥运会一起，站在全世界面前接受检阅。曰前，长虹集团宣布斥资20亿美元的等离子屏项目计划，并以之作为长虹集团全球化战略中重要一环，拟一举冲破国内家电企业面临的技术和市场困境。

国产彩电遭技术挑战

  2004年，中国家电行业遭遇了前所未有的寒流，在国内品牌拼抢得血肉横飞之时，欧美曰韩的家电品牌，依靠核心技术能力，开始向中国的中高端家电市场发起进攻。

以电视为例，平板电视的关键部件PDP、LCD等显示屏基本上都被外资控制，而屏模组却占据了平板电视成本的60%-70%，甚至高达80%，所以从制造环节来讲，销售平板电视机就是销售屏。国产品牌必须支付昂贵的费用生产电视。

随着全球家电产业的竞争格局被完全打破，产品的产业优势快速地由整机向关键部品和软件领域转移。

如果自主创新，将投入高昂的人力、物力、财力，如果继续对核心技术奉行拿来主义，只能处处受制于人，支付高昂的技术使用费，同时被外资品牌打压。

作为国内领先的家电巨头，长虹开始在技术上全面追赶跨国家电巨头。长虹董事长赵勇认为，“对长虹而言，除了企业责任以外，还担负着更多的产业责任、社会责任以及国家责任，否则长虹作为新国企就丧失了其存在的理由，长虹进行技术创新势在必行。”

长虹力推技术创新

   据了解，目前长虹已经成功打造三大核心技术能力：即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。

目前，长虹获取了PDP显示屏、压缩机、数字电视等关键技术，成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争的企业。

2006年，长虹的专利申请数量高达226件，同比增加113件，并成为IGRS、AVS、UCPS、DRM等多项标准制订的核心成员单位。

至此，长虹人才领先———产品领先———技术领先———标准领先的竞争模式，以惊人的速度，快速打造核心竞争能力。“蓄积人才———蓄积技术———蓄积专利、标准”的创新链机制，培育了长虹的核心技术和持续生产新核心技术的能力。

打造产业及商业模式

    面对洋品牌的步步紧逼，长虹敏锐地察觉到了中国家电行业即将面临的“三大挑战”：即高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度。

根据长虹的战略规划，长虹将打造包括产业价值、商业模式及品牌形象的整体布局。

在产业价值链方面，长虹宣布将依赖自主创新，打造核心技术研发能力，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移，拥有自主研发的高附加值技术。

长虹相关负责人也表示，目前长虹已经调整产业结构，朝3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域，完成了3C产业布局，同时进入冰箱领域，完善家电产业链。

与此对应，长虹同时也在商业模式进行创新，通过与合作伙伴结成战略联盟，打通产品、内容、服务的界限，与众多企业战略合作，成为服务内容提供商。从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。

在品牌建设方面，长虹则将新品牌形象定位在更具人性化的“快乐创造C生活”上，启用影视明星徐静蕾为品牌形象代言人，致力于提供3C融合的信息家电，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活，缔造了科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。

长虹的崛起，更多来自于内部组织与管理和战略的创新协同效应。在2004年，长虹组织从火车头管理模式转向联合舰队管理模式；在2006年，长虹构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制。更具深远意义的是，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，开始形成中国消费电子产业的国际人才阵容。目前，长虹又引入整合产品开发(IPD)，从体制和机制上来构建整个组织的创新体系。

开推体育战略

   在技术创新和商业模式上同时发力的同时，长虹也计划通过其体育战略，实现其品牌价值的进一步增值。

2007年3月起，长虹与中国乒乓球队宣布正式开始战略合作，双方将在市场推广、品牌推广等方面展开深度合作。中国乒乓球队将在长虹的倾力支持下征战各项国际赛事。

目前，长虹已经在其50年发展历程间，成功从国防军工企业实施“军转民”，并在1990-2006年，中国市场连续17年彩电销量第一、平均每3个中国家庭就有1个使用长虹彩电；产品与服务遍布全球100多个国家和地区；品牌价值从2004年的330.73亿元，到2005年398.61亿元，到 2006年437.55亿元，再到2007年583.25亿元。

据了解，在完成品牌价值的跨越后，长虹已经位列世界品牌500强，成为中国家电品牌价值增长最快的企业之一，并率先提出了“3C家电”的未来趋势，参与多个行业标准的制订，成为中国家电的领军企业。